Управление отделом продаж: звезды и солдаты

Руководство компании хочет понимать, сколько заработает компания к концу года. Руководитель отдела продаж пытается ставить конкретные и измеримые цели менеджерам. При этом, некоторых менеджеров оскорбляет «такая жесткая система», а некоторые, наоборот, чувствуют себя неуверенно и считают, что им велели «пойти туда, не знаю куда и принести то, не знаю что.» Знакомо?

Почему так происходит и что с этим делать? Поговорим об этом сегодня…

 

Проводя тренинги продаж в разных компаниях, мы встречали разные системы управления отделом продаж. Иногда это жесткое понедельное планирование с четким указанием количества холодных звонков, встреч и проч., которые должен совершить менеджер по продажам, и строгая отчетность по всем пунктам. Иногда это просто сумма на счету компании, которую должен принести каждый менеджер к концу года, гибкий график работы и принцип «мне все равно, как вы сделаете это». Иногда какие-то варианты, призванные быть «золотой серединой». И почти всегда присутствует некая неудовлетворенность существующей системой – или со стороны руководства компании, или со стороны менеджеров… или с обеих сторон.

 

Дело в том, что среди сотрудников отдела продаж, как и, вообще, в бизнесе, действует принцип Паретто: 80/20. Если вы проанализируете эффективность работы менеджеров по продажам, то, скорее всего, обнаружите, что 20 процентов сотрудников отдела продаж приносят компании 80 процентов дохода, а оставшиеся 80 процентов сотрудников – около 20 процентов продаж. В этом случае, система мотивации в отделе продаж и зарплата менеджеров по продажам иногда становится настоящей головной болью руководителя.

И здесь руководителю отдела продаж очень поможет мысленное разделение своих подчиненных на две группы. Назовем их условно «звезды» и «солдаты». Это будут люди с разным подходом к работе, с разными амбициями и степенью самостоятельности. Соответственно, подход к мотивации и стиль общения также должны быть своими для каждой группы.

 

 

Итак, «солдаты». Как правило, в эту категорию попадают новички, только пришедшие в компанию. Но не обязательно. Эти люди могут быть достаточно сильно заинтересованы в высоком заработке, а могут быть не очень. Главное их отличие от звезд в том, что это люди системы. Они нуждаются в подробных указаниях и контроле. Понедельное и ежедневное планирование, графики, схемы и т.п. – для них.

В этом случае, планирование в отделе продаж должно быть очень подробными и разбиваться на конроткие временные промежутки. Составьте для них подробный план на неделю с акцентом на ПРОЦЕССЕ, который гарантированно приведет к некоему среднему результату. Такое-то количество холодных звонков в неделю, количество встреч, количество сделанных предложений и т.д.

Проведите для них процессный тренинг продаж, пропишите четкие скрипты и сценарии – они будут вам благодарны.

Запрашивайте еженедельный отчет о ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЕ в строго установленной форме и в строго установленное время. Обсуждайте с ними рабочий процесс для того, чтобы выяснить, как его необходимо откорректировать или какие навыки им необходимо приобрести.

Устанавливайте систему оплаты труда менеджеров по продажам, состоящую из вполне приемлемого оклада (который выплачивается только при условии выполнения плана по количеству холодных звонков и встреч и технологии продаж, принятой в компании) и небольшого процента.

 

 

Переходим к «звездам». Как правило, это самые опытные менеджеры по продажам. Но не обязательно – бывают и таланты, имеющие на очень большой опыт. Как правило, это очень амбициозные и самостоятельные персонажи, с которыми в быту может быть весьма сложно общаться. По сути, это бизнесмены в душе, которые строят свой маленький бизнес в рамках вашей компании.

Не унижайте их планом холодных звонков на неделю. Ставьте ЗАДАЧИ в виде РЕЗУЛЬТАТА, который они должны превысить и связывайте эти задачи с их личными целями. Например: «Я хочу, чтобы в этом полугодии ты сделал три миллиона больше, чем в прошлом, и заработал на половину этого внедорожника, фотка которого висит у тебя на рабочем столе».

Поддерживайте их, давайте указания и «распекайте» в форме вопросов: «Как думаешь, что нужно, чтобы этого добиться?», «Как, по-твоему, с чем связан отказ клиента по этой сделке? Что можно предпринять?».

Давайте им небольшой оклад и большие проценты и спрашивайте только за результат.

 

 

Очень часто, внедряя такую систему в отделах продаж, мы сталкиваемся с двумя вопросами руководителей: как объяснить людям, почему у них разные оклады и проценты? И как быть с теми, кто находится где-то посередине между «солдатами» и «звездами».

Здесь есть два простых решения.

Первое: введите в отделе продаж разные должности. Например, «менеджер по продажам» для «солдат» и «менеджер по работе с VIP-клиентами» для «звезд». Или введите категории для менеджеров. Причем схема деления на категории или перехода с одной должности на другую должна быть понятна для всех.

Второе. Второе, собственно, вытекает из первого: разработайте заранее «лестницу», которая позволит поэтапно, шаг за шагом, «солдату» перейти на уровень «звезды». Это вполне возможно и часто случается по мере приобретения опыта, если у «солдата» есть такие намерения, а у компании есть такая система. И здесь очень важно не «прозевать», когда ваш «солдат» захочет большего.

Разумеется, для подъема по этой «лестнице» сотрудников нужен тренинг продаж уже другого уровня. И, возможно, вам потребуется специальное обучение руководителей отделов продаж. Но вы увидите, что результаты того стоят.

  Рейтинг@Mail.ru